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仅靠“绩效排名”无法完成绩效管理工作!
2017-06-07

    绩效管理的首要目的是让个体绩效能够同组织战略相匹配。绩效管理当然也有其他价值,但如果企业忽视了这个首要目的,就很容易偏离轨道。

    绩效管理是领导者和贡献者之间的协作性对话,一方面要用于设定共同的目标并对其保持监控和回顾审查,另一方面要用于确保这一对话能够同业务战略相匹配,也能同“确保实现个人绩效和集体绩效最大化”所必需的重要元素的管理措施相匹配。

    绩效管理的目的和结果可以总结为三个基本因素:匹配性(Alignment)、能力(Capabilities)和敬业度(Engagement),通常简写为ACE。

    ——《ACE:一种更为动态的绩效管理方式》

    过去的二十年,绩效管理一直是企业最热门的争议话题之一。

    在几年前的美国人力资源管理协会大会上,出席人数中超过一半的高层管理者说他们计划放弃他们的绩效管理体系。简单地说,他们没有从绩效管理中得到他们想要的,或者他们已经厌倦了绩效管理流程中的那些无休止的争吵和没有意义的等级评定工作。

    沮丧疲惫的气氛弥漫整个房间,许多管理者希望赶快结束这个议题。即便如此,他们还是继续完成了进一步的讨论,而在这之后,他们大部分都意识到,他们确实需要一些绩效管理的构成要素来管理企业,但是他们仍然不知道为什么要把绩效管理搞得那么复杂。

    这些争论吸引我们开展了更深层次的研究:

    绩效管理在什么时候起作用、什么时候不起作用,以及,为什么;

    为什么如此多的公司,其中不乏世界500强企业,仍在努力把绩效管理作为他们业务构成的一部分?

    毕竟,“优化绩效”并不是一个新概念,而是一个由来已久的愿望:优化那些能够驱动业务绩效的资源,将为企业带来更高的客户满意、留住更多的客户,以及最终财务指标上的成功。

    那么,绩效管理存在的目的是什么,它为什么常常失败,企业又应该怎么做。说到底,绩效管理体系并不是必须如我们常见的那样复杂。它依然是帮助企业达成业务结果的关键工具。

    为什么绩效管理体系常常不能带来价值,企业应该如何去解决这个问题?威廉·希曼(William A. Schiemann)和克雷格·丁赛尔(Craig Dinsell)提供了一种解答。他们将带着读者一起了解ACE人力价值框架以及如何运用一种更为动态的绩效管理对话方法来加速学习和成长:

    匹配性(Alignment)

    能力(capabilities)

    敬业度(engagement)

    由于变化的速度越来越快,竞争的不断加剧,企业需要既富有激情又理智有加的员工。企业需要更加用心地建立他们的绩效管理系统,使其与他们的文化相匹配,也能帮助员工提高能力。

    许多企业都在采用更加动态的方法来创建“绩效管理对话”的管理模式。这些企业把员工视为企业的贡献者,视为其“共创价值”这一观念践行中的不可缺少的组成部分。

    在WD-40(WD-40是提供润滑类产品、清洁产品等多用途产品的全球消费品公司,总部位于美国圣地亚哥,强调“部落文化”。)公司,“员工做主”这一价值准则是员工行为的总体指导方针。每年,该公司会组织大家共同展望:

    “如果每个员工都取得A级绩效,公司能够达到什么目标?”

    这使员工参与到一个对话过程中:管理者会与员工探讨A级绩效是一个什么样的表现,并且管理层有责任在这过程中支持员工达到A。相比较那些把绩效结果假定为钟型分布(大部分人员是中等绩效)的企业而言,WD-40公司通过展望最优绩效而建立起每个员工都有可能实现目标的信心,恰恰得到了跟预期的A级绩效最为接近的结果。

    我们调查研究的一家金融服务公司同样采用了一种动态方法,在绩效管理对话的三个方面下功夫:

    一是理性(intellectual):“为什么我需要做这个?”;

    二是感性(emotional):“这值得我做吗?”;

    三是实用性(practical):“我打算怎样实现它?”

    公司领导层把绩效管理看作是一种持续的对话:

    从设置目标和业绩标杆开始,把人才规划作为与员工沟通交流的一个常规构成部分,不断地根据团队和公司的目标调整个人绩效目标。

    这家公司通过赋予员工能力来持续推动自下而上的改善,加快了这种新式的、更加动态有效的绩效管理体系的建立。

    采用动态的绩效管理方法,企业就可以放弃绩效排名,转而实施有理有据的口头反馈方式。

    Adobe公司的全球人力资源高级副总裁唐娜·莫里斯(Donna Morris)曾经说,Adobe公司在从传统的绩效管理方法转型后,绩效管理流程已经成为能力较弱的经理们的得力支撑工具。莫里斯说:

    “经理们单靠完成‘绩效排名’是无法完成绩效管理工作的,他们现在必须设置期望值,并提供真正的持续的反馈。”

    采用动态的绩效管理对话方式的企业,不再根据单一的“评级”来决定员工的薪酬。他们会根据“校准会议”(calibration discussion)来制定薪酬决策,使薪酬能够反映个人绩效的整体表现。Adobe公司的莫里斯说,他们远离的并不是绩效驱动的奖励体系,而是以排名和评级为基础的奖励体系。Adobe公司在完成绩效管理体系的改造后,在分配报酬方面,就转变成为以财务预算为基础、由管理人员负责进行决策的模式。

    凡是采用更为动态的绩效管理方法的企业,领导层都普遍对变革给予关注并在其中亲自投入了大量的精力,以建立新的绩效理念。这不是简单的通过授权或委托其他第三方就能达到的。

    前面所述的金融服务公司,我们对采取新绩效方法的每一个团队在实施ACE方法的前后都进行了调查,结果显示:使用新方法的员工的ACE得分显著高于那些继续使用传统方法的员工。在全公司都转为新的绩效系统后,员工满意度的得分持续维持高分值。这样一个持续的改进对绩效管理氛围形成了一个显而易见的积极变化。

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