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人力资源管理如何走向“价值创造”
2017-09-28

    在许多人印象中,人力资源部是不懂技术,而花钱的部门,不能为企业创造价值。以至于工程点全部将人事部门合并进行政部,压缩人事部门人员数量,将人事部门定位成行政事务性服务部门。导致现阶段人事部门没有精力和时间从事战略性人力资源的规划,员工能力培养、员工激励方面没有涉及,人力资源咨询和技术应用和开发就更无从谈起。因此人力资源作用无法真正发挥出来。在他们看来这些活动是可有可无的,仅仅增加了费用预算而没有创造价值。的确,当不能深刻理解人力资源部是如何创造价值的,人力资源部门就只是人们眼中一个简单的服务性部门,他应有的能量得不到释放。

    对企业而言,任何一个部门的使命都是要为这个企业创造价值。人力资源工作与企业的各种目标的实现息息相关。人力资源管理的根本任务就是用最少的人力投入来实现组织上的目标。通过工作分析和人力资源规划,确定组织所需最少的人力数量和最低的人员标准,通过招聘与录用规范,有效控制招募成本,为组织提供最合适的人力资源,从而为组织创造效益;对薪资福利的精心设计能够让公司既保持在人才市场的竞争力,又使公司降低运行成本;通过科学组织架构设计能改善公司的业务流程,实现人与人、部门与部门的良好沟通与协作,从而提高公司在同行的竞争力。员工关系处理的融洽,会使公司避免很多不必要的纠纷和麻烦,降低公司不必要的开支;员工激励的实行,会大大提高员工的精神面貌和工作热情,从而可以激发出员工潜在价值的创造;绩效考核充分运用,可以和企业的业务紧密相连,可以考察出员工存在的问题与不足,有针对性的对员工的进行培训,提高员工的办事效率和质量。因此,人力资源管理通过制订切实可行的人力资源开发计划,可在成本上为组织节约更多的投入。人力资源开发的最终结果就是能为组织带来远大于投入的回报。

      人力资源部门在试图成为业务合作伙伴上投入了巨大的时间和精力,然而收获甚微。事实上,在某种情况下人们会对他们的认同反而是减弱了。人力资源部门不再被看作是纯粹的行政管理部门,而被认为是个无足轻重的业务伙伴。帮助人力资源部门理解企业经营真正需求的最好方法,就是直接与业务部门的主管进行沟通。 随着市场的日益规范,企业的日益壮大,出现了发展的瓶颈缺少人才。

    杰克·韦尔奇曾说过:“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”。但在中国,99%的企业都做不到。原因很简单,人力资源部没创造这么大的价值业务增长很快,但HR总在拖后腿。有些人说人力资源部是秘书,有人说人力资源是警察,在中国,真正认为人力资源部是业务伙伴的凤毛麟角。 中国企业在人力资源上面临的挑战 经济的快速增长对资源的压力不断加大。中国经济的飞速发展对国内的人力资源提出了巨大的需求,导致中国在高素质人才,特别是在技术、销售和管理人才供应上出现明显缺口。如今,人才储备竞争在外资企业、民营企业和国有企业之间已愈演愈烈。作为应聘者原本优先考虑的外资企业和有着本地优势的民营企业,正在遭受来自国有企业强大人才争夺攻势的威胁。国有企业通过为应聘者提供与外资企业相当的工资、晋升机会、职业发展和福利,已在这场争夺战中初露锋芒。现在,为了占稳自己的一席之地,无论外资还是民营企业,必须重视并重新考虑自己的人才吸引计划。 人才保留需求也在加大。激烈的人才竞争为员工带来了大量的外部机会,也在一定程度上降低了员工的忠诚度。现代企业的员工对自己的工作已逐步建立清晰的权利意识,他们期望在自己的职业生涯里能够尽量到得提升,同时还能拥有一份丰厚的回报。如果得不到满足,员工易于变得不满和不耐烦,他们甚至有可能会为了小幅的工资增长而离开企业实施恰当的人才雇佣和保留计划,对于企业的发展与成功是至关重要的。 缺乏领导和管理技能是一个严重的问题。随着国内经济的快速增长,企业员工晋升的速度也在加快。中国企业的员工,其平均年龄比西方同等职位的人员大约低了10岁。这种情况导致很多中国企业高管还不够成熟,缺乏相应的管理知识和经验。

    未来,中国的企业亟须系统而全面的人员发展计划,以提升各层管理人员的素质。 必须从企业的角度出发制定人力资源战略。越来越多的企业领导者对人力资源在组织内的传统定位提出了质疑,他们都希望能够从企业的战略高度出发来解决人才问题。由此,有的企业领导会让业务部门管理者直接担任人力资源负责人,又或将企业人才资源计划转型为更高层面的企业战略计划。 饱受争议的人力资源部门 战略人力资源管理产生于20世纪80年代中后期,近一、二十年来这个领域的发展令人瞩目。对这一思想的研究与讨论日趋深入,并被欧、美、日企业的管理实践证明为是获得长期可持续竞争优势的战略途径。相对于传统人力资源管理,战略人力资源管理(StrategicHumanResourcesManagement,SHRM)定位于在支持企业的战略中人力资源管理的作用和职能。目前,学术理论界一般采用Wright&Mcmanhan的定义,即为企业能够实现目标所进行和所采取的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。 上世纪90年代初期,围绕是否废除人力资源部门,美国学术界掀起了一轮争论。可见,当年美国人就认识到,人力资源管理的战略缺失,是个普遍现象。 这么尖锐的批评,是否只是某个人在和自己公司的HR部门吵完一架之后的胡言乱语呢?

    但事实并非如此。著名学者、顾问、HR职业的拥护者戴维·尤里奇亦曾指出:无论我多么喜欢HR人但我必须承认关于HR的坏名声,也听到许多:低效、无能,又很昂贵一句话,HR没有多大价值。 显然,人们对HR的期望正在发生改变,对HR的要求正在不断提升。导致的结果就是经理人和员工对HR的需求与HR提供的服务之间产生了差距。 我们有必要将当下对HR的要求放在一个背景中来看,因为任何职业的未来都植根于其历史。20世纪70年代以前,还没有人力资源部,而只有人事部,其主要职责也是维护雇员记录和信息。而它还有一个叫法是公司不管部(公司不管部:CorporateAttic,又指公司中的杂物间。正如东西没处摆时便丢到杂物间里,人事部承担了那些没有被特别分配的事务)。因为当某一任务并未被明确分配给任何部门时,通常也就意味着分配给了人事部。这也是为什么许多HR部门拥有类似组织公司野餐以及维护公司组织结构图之类责任的原因。在那个年代,一个高效的人事部要应对无数要求,而其中大部分都是事务性和管理性的。其工作遵循的是应对紧急事务的原则,而把HR当做业务中的一部分这一思想也尚未成为当时的一项要求。

    事实上,任何一个组织,设置部门的最终目的都是为了增加该组织的价值。当然,不同的组织其价值体现方式并不完全相同。企业作为一个经济组织,其存在的最终目标是为了盈利,为了企业创造更多的效益。企业设置人力资源部门的目的也是为了增加企业的价值,但这并不意味着企业设置的每个部门都会直接为企业创造价值。我们知道,企业作为一个系统,各个部门必须协调运转,发挥各自的职能,从而最终实现企业的经济增值目标。人力资源部作为企业的一个职能部门,其对企业的价值增加的贡献是间接的,而提高员工满意度恰恰是人力资源部发挥其职能作用的一个重要手段。

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